{"id":1372,"date":"2021-05-14T10:58:55","date_gmt":"2021-05-14T13:58:55","guid":{"rendered":"https:\/\/previews.elleven.digital\/acocearense\/?p=1372"},"modified":"2025-05-07T10:59:30","modified_gmt":"2025-05-07T13:59:30","slug":"algumas-formas-de-alcancar-a-reducao-de-custos-em-uma-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/previews.elleven.digital\/acocearense\/algumas-formas-de-alcancar-a-reducao-de-custos-em-uma-empresa\/","title":{"rendered":"Algumas formas de alcan\u00e7ar a redu\u00e7\u00e3o de custos em uma empresa"},"content":{"rendered":"
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Reduzir Custos<\/a>\u00a0e Despesas \u00e9 um pensamento recorrente nos neg\u00f3cios, algo compreens\u00edvel quando se objetiva a continuidade e crescimento das rela\u00e7\u00f5es de mercado. A restri\u00e7\u00e3o de verba \u00e9 uma das formas de reduzir tais gastos, mas nem sempre ela \u00e9 uma tarefa simples de se definir ou mesmo \u00e9 a decis\u00e3o mais adequada em certos cen\u00e1rios, no intuito da otimiza\u00e7\u00e3o de Resultado. V\u00e1rias s\u00e3o as formas de se alcan\u00e7ar tal redu\u00e7\u00e3o, seja pelo Controle Or\u00e7ament\u00e1rio, pelo tratamento do N\u00edvel de Servi\u00e7o ao Cliente, pela Gest\u00e3o do Fluxo de Caixa ou ainda pela Inova\u00e7\u00e3o, apesar de existirem outras formas para o atendimento desse objetivo.<\/p>\n

O Controle Or\u00e7ament\u00e1rio \u00e9 uma ferramenta de gest\u00e3o amplamente usada nas empresas como forma de alinhar a rotina de gastos e receitas \u00e0s defini\u00e7\u00f5es do Planejamento Estrat\u00e9gico, usando Indicadores de Desempenho (KPI \u2013 key performance indicator) como sinalizadores do n\u00edvel desse alinhamento, ou seja, revela a dire\u00e7\u00e3o que a empresa est\u00e1 tomando e a compara \u00e0 que fora planejada. Essa ferramenta conduz os gestores para a otimiza\u00e7\u00e3o da estrutura de Custos e Despesas, para a redu\u00e7\u00e3o do Ponto de Equil\u00edbrio, para a maximiza\u00e7\u00e3o de lucro, dentre outros benef\u00edcios.<\/p>\n

Vale ressaltar que, o Or\u00e7amento (Budget) \u00e9 uma atividade que integra todas as \u00e1reas, proporcionando uma maior possibilidade da dissemina\u00e7\u00e3o de conhecimento, repercutindo na composi\u00e7\u00e3o mais consciente dos n\u00fameros para a ferramenta, o que traz uma importante agrega\u00e7\u00e3o de valor ao neg\u00f3cio. E \u00e9 atrav\u00e9s dessa integra\u00e7\u00e3o madura que se pode adicionar Modelagens Financeiras ao Or\u00e7amento, ou seja, altera\u00e7\u00f5es das vari\u00e1veis or\u00e7ament\u00e1rias geradas pelas diversas \u00e1reas da empresa, em busca do melhor cen\u00e1rio que resulte em relat\u00f3rios econ\u00f4mico-financeiros mais alinhados com as Premissas Estrat\u00e9gicas. Adicionalmente, quando a atividade or\u00e7ament\u00e1ria \u00e9 realizada atrav\u00e9s da aplica\u00e7\u00e3o do OBZ (Or\u00e7amento Base Zero), ent\u00e3o isso adiciona mais for\u00e7a \u00e0 capacidade de alcan\u00e7ar as defini\u00e7\u00f5es do Planejamento Estrat\u00e9gico.<\/p>\n

Isso decorre do fato do OBZ ter como pressuposto b\u00e1sico a revis\u00e3o constante dos processos, a revis\u00e3o do custo de cada atividade, al\u00e9m da separa\u00e7\u00e3o dos custos\/despesas essenciais daqueles custos\/despesas n\u00e3o essenciais, separa\u00e7\u00e3o essa fundamental no momento da decis\u00e3o do custo que deve ser reduzido ou eliminado.<\/p>\n

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Encantar o Cliente deve ser o objetivo principal de um neg\u00f3cio, pois dele depende toda a Continuidade da empresa, e \u00e9 nessa dire\u00e7\u00e3o que se concentra um complexo conjunto de vari\u00e1veis que devem ser tratadas para atender \u00e0s expectativas de custos\/pre\u00e7os, qualidade, atendimento, dentre outras. Dentro desse contexto \u00e9 que se compreende que, apesar da redu\u00e7\u00e3o de Custos ser uma busca constante nas empresas, existem outras vari\u00e1veis, relacionadas ao atendimento ao cliente que, se bem trabalhadas, podem ser t\u00e3o compensadoras quanto a capacidade de reduzir Custos.<\/p>\n

\u00c9 esse atendimento que denominamos de\u00a0N\u00edvel de Servi\u00e7o ao Cliente<\/strong>\u00a0e a sua percep\u00e7\u00e3o \u00e9 obtida atrav\u00e9s da an\u00e1lise dos Fatores que\u00a0agregam valor<\/strong>\u00a0\u00e0s transa\u00e7\u00f5es de um neg\u00f3cio como: Disponibilidade de\u00a0Estoque<\/a>, Desempenho Operacional, Confiabilidade e\u00a0Marketing<\/i>. Para se medir a Disponibilidade de Estoque pode-se checar, dentre outras medidas, a frequ\u00eancia de falta de estoque e a expedi\u00e7\u00e3o de pedidos completos, ambos associados \u00e0s pol\u00edticas de Compras e Transporte, e quando bem geridas ajudam na redu\u00e7\u00e3o da necessidade de recursos financeiros.<\/p>\n

Para se medir o fator Desempenho Operacional pode-se acompanhar a velocidade de atendimento, a consist\u00eancia dos tempos m\u00e9dios das atividades, a flexibilidade para situa\u00e7\u00f5es imprevis\u00edveis e o n\u00edvel de falhas dos processos, tudo isso que acaba por criar valor ao neg\u00f3cio e satisfazer o cliente. A medi\u00e7\u00e3o da Confiabilidade do que se oferece \u00e9 verificada pela manuten\u00e7\u00e3o de uma padroniza\u00e7\u00e3o de qualidade do produto\/servi\u00e7o, ou ainda pela qualidade da informa\u00e7\u00e3o acerca do produto\/servi\u00e7o oferecido.<\/p>\n

E para se ter no\u00e7\u00e3o do impacto do\u00a0Marketing<\/i>\u00a0pode-se checar o ponto de distribui\u00e7\u00e3o, o pre\u00e7o, o valor da empresa e a sua hist\u00f3ria, vari\u00e1veis que conferem personalidade ao neg\u00f3cio. A otimiza\u00e7\u00e3o das medidas citadas, constantes nos quatro fatores (Disponibilidade, Desempenho, Confiabilidade e\u00a0Marketing<\/i>), todas elas conduzem \u00e0 eleva\u00e7\u00e3o do N\u00edvel de Servi\u00e7o ao Cliente, o que resulta em uma melhoria do Resultado do neg\u00f3cio, seja atrav\u00e9s de redu\u00e7\u00e3o dos Custos, ou mesmo atrav\u00e9s da reten\u00e7\u00e3o e aquisi\u00e7\u00e3o de novos clientes.<\/p>\n

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A Gest\u00e3o do Fluxo de Caixa, entendido como o processo de monitoramento das entradas e sa\u00eddas de recursos financeiros de alta liquidez, se apresenta como mais uma forma de otimizar o uso dos recursos, que em \u00faltima an\u00e1lise pode ser vista tamb\u00e9m como uma busca pela redu\u00e7\u00e3o de gastos (custos e\/ou despesas). O encurtamento do Ciclo Econ\u00f4mico (tempo entre a Aquisi\u00e7\u00e3o da Mercadoria e a Baixa do\u00a0Estoque<\/a>\u00a0por Venda) ajuda a reduzir o custo com Estocagem.<\/p>\n

A diminui\u00e7\u00e3o do Ciclo Financeiro (tempo entre o Pagamento a Fornecedor e o Recebimento de Cliente) \u00e9 fundamental para a redu\u00e7\u00e3o da Necessidade de Capital de Giro (NCG), o que contribui para a redu\u00e7\u00e3o do custo financeiro junto aos bancos. Negociar posterga\u00e7\u00e3o de pagamento a fornecedores, negociar antecipa\u00e7\u00e3o de recebimento de clientes e elevar o Giro de Estoque (renova\u00e7\u00e3o) s\u00e3o estrat\u00e9gias que devem ser definidas conjuntamente com as estrat\u00e9gias de Vendas, pois essa associa\u00e7\u00e3o gera sa\u00fade financeira, atrav\u00e9s da diminui\u00e7\u00e3o da NCG.<\/p>\n

Ademais, as taxas de juros banc\u00e1rios devem ser revisadas sempre que poss\u00edvel, na busca da constante redu\u00e7\u00e3o de Custos. Vale ainda salientar a import\u00e2ncia de evitar recorrentes tomadas de empr\u00e9stimos para quitar d\u00edvidas vencidas, uma vez que essa atitude retrata apenas uma troca de uma d\u00edvida pela outra, e que certamente s\u00f3 ir\u00e1 piorar a situa\u00e7\u00e3o financeira.<\/p>\n

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Uma outra maneira de se perseguir a redu\u00e7\u00e3o de Custos, a melhora ou a manuten\u00e7\u00e3o dos Resultados \u00e9 pela pr\u00e1tica da Inova\u00e7\u00e3o. Pode-se entender Inova\u00e7\u00e3o como sendo o ato de dar a um recurso a capacidade de ter prop\u00f3sito, gerando riqueza. V\u00e1rias s\u00e3o as oportunidades que aparecem para promover a Inova\u00e7\u00e3o. Uma delas pode ser apontada nos fatos\u00a0inesperados<\/b>\u00a0observados em um neg\u00f3cio, os quais devem ser aproveitados para an\u00e1lise e interpreta\u00e7\u00e3o, mas nunca desprezados ou rejeitados, pois ali pode estar uma descoberta de cen\u00e1rio prop\u00edcio para o crescimento econ\u00f4mico-financeiro.<\/p>\n

Uma outra oportunidade para a Inova\u00e7\u00e3o \u00e9 a percep\u00e7\u00e3o de uma\u00a0incongru\u00eancia<\/b>, causada por um evento, que deveria gerar um determinado resultado e acabou gerando um em sentido contr\u00e1rio. Certamente existe um motivador omisso que precisa ser descoberto, ou seja, \u00e9 uma nova oportunidade de se perceber melhorias. A Inova\u00e7\u00e3o ainda pode ser percebida pela\u00a0necessidade<\/b>\u00a0de mudar um processo, aperfei\u00e7oando-o, substituindo o seu ponto de restri\u00e7\u00e3o e adicionando novo conhecimento, o que certamente gerar\u00e1 redu\u00e7\u00e3o de Custos.<\/p>\n

Ficar atento \u00e0 necessidade de\u00a0mudan\u00e7a na estrutura do neg\u00f3cio<\/b>\u00a0pode ser uma grande oportunidade de Inova\u00e7\u00e3o no mercado, pois \u00e9 sempre importante estar disposto e preparado para abandonar caminhos que parecem seguros no atual momento em prol de uma reinven\u00e7\u00e3o que trar\u00e1 maior sustentabilidade do neg\u00f3cio por mais tempo. Afinal, \u00e9 comum as empresas estabelecidas verem as oportunidades de mercado como amea\u00e7as enquanto os agentes de mercado ainda n\u00e3o estabelecidos veem-nas como oportunidades.<\/p>\n

Considerando tudo aquilo mencionado at\u00e9 aqui, pode-se afirmar que, a redu\u00e7\u00e3o de Custos est\u00e1 intrinsecamente relacionada com uma gama de boas pr\u00e1ticas, desde a gest\u00e3o financeira e or\u00e7ament\u00e1ria, permeando o n\u00edvel de Servi\u00e7o ao Cliente e passando pela vigil\u00e2ncia \u00e0s oportunidades de Inova\u00e7\u00e3o. Todas elas levam \u00e0 otimiza\u00e7\u00e3o de Resultado, o que confere ao neg\u00f3cio uma maior capacidade de se manter no mercado.<\/p>\n

BIBLIOGRAFIA<\/b><\/p>\n

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.\u00a0Log\u00edstica empresarial<\/b>: o processo de integra\u00e7\u00e3o da cadeia de suprimento. 1\u00aa Ed. S\u00e3o Paulo: Atlas, 2010.<\/p>\n

CHRISTOPHER, Martin.\u00a0Log\u00edstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos<\/b>: criando redes que agregam valor. 2\u00aa Ed. S\u00e3o Paulo: Cengage Learning, 2009.<\/p>\n

DRUCKER, Peter F.\u00a0Innovation and Entrepreneurship<\/b>.\u00a0Reprint<\/i>\u00a0Ed.:\u00a0Harper Collins e-books, 2009.<\/p>\n

GITMAN, Lawrence J. Princ\u00edpios de Administra\u00e7\u00e3o Financeira. 12\u00aa Ed.: Pearson Universidades, 2009.<\/p>\n

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Autor: Carlos Filho \u2013\u00a0Coordenador de Custos \u2013 Grupo A\u00e7o Cearense\"\"<\/strong><\/p>\n

Carlos est\u00e1 no Grupo h\u00e1 mais de 13 anos. \u00c9 graduado em Ci\u00eancias Cont\u00e1beis pela UFC, com Especializa\u00e7\u00e3o em Administra\u00e7\u00e3o Financeira pela UNIFOR e Mestrado em Administra\u00e7\u00e3o e\u00a0<\/em>Controladoria pela UFC, com Disserta\u00e7\u00e3o tematizando o N\u00edvel de Servi\u00e7o ao Cliente. Atua h\u00e1 18 anos com Gest\u00e3o de Custos, passando pelas \u00e1reas aliment\u00edcia, fonogr\u00e1fica, metal\u00fargica, sider\u00fargica e florestal. Ao longo da carreira, participou de projetos associados ao controle, melhoria e gest\u00e3o informativa e de processos em \u00e1reas como estoques, produ\u00e7\u00e3o, opex, custos de produ\u00e7\u00e3o, custos de aquisi\u00e7\u00e3o e or\u00e7amento (volumes e custos), entre outros.\u00a0<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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